3 règles pour améliorer les relations de travail

Par Jeff Carlson
26 novembre 2019 Mis à jour: 26 novembre 2019

Bien vous entendre avec vos collègues peut contribuer grandement à rendre votre travail plus agréable.

Peu d’endroits ont autant d’impact sur votre santé mentale et physique que votre lieu de travail. Et peu d’aspects de votre milieu de travail vous touchent autant que vos relations de travail.

Lorsque vous songez à vous joindre à une équipe, vous voulez savoir si vos futurs collègues vous accepteront comme membre de leur équipe, s’ils vous donneront un coup de main quand vous en aurez besoin et apprécieront vos contributions et vos efforts, et si vous vous entendrez bien avec eux, y compris ceux qui ne vous plaisent pas.

Vous voyez ce que je veux dire. Bien des gens peuvent même frissonner à la vue de certains collègues. Rien que l’idée d’avoir à interagir avec eux a un fort potentiel de les mettre mal à l’aise. On préfère faire autre chose, mais on ne peut pas. Être professionnel en soi, c’est d’essayer de s’entendre avec les gens avec qui on travaille.

Les relations de travail difficiles sont la principale source d’insatisfaction et de conflit au travail. L’échec d’une relation peut être inconfortable, dysfonctionnel pour l’entreprise et nuisible pour votre santé. Certaines personnes peuvent transformer un bon poste en misère.

Un de mes anciens patrons des ressources humaines m’a dit un jour : « Ce poste de RH serait très bien si ce n’était pas pour les gens. Chaque fois que vous réunissez deux personnes et que vous les payez pour faire quelque chose, il y a conflit. » C’est pourquoi il est important d’être sélectif quant à son lieu de travail, ce qui pose un autre problème.

Aussi sélectifs que soient vos choix de lieux de travail, toutes les relations de travail sont sujettes au changement. Vous n’avez pas toujours la possibilité de choisir votre patron ou vos collègues. Dans n’importe quel travail, il faut s’entendre avec toutes sortes de gens. Voici une solution qui a survécu à l’épreuve du temps :

Le regretté psychologue William Schutz nous a donné ce qu’il a appelé sa théorie des relations interpersonnelles selon laquelle les gens ont besoin des gens. Ce qui réduit les conflits, c’est lorsque c’est vous qui établissez les règles de base de vos interactions.

Vous devez savoir comment vous devez traiter les autres. Demandez-leur. Ensuite, faites-leur savoir comment ils doivent vous traiter. Dites-leur. Les besoins interpersonnels couvrent trois dimensions qui peuvent affecter la capacité à être heureux dans nos relations.

Inclusion

Toute personne a besoin d’établir et de maintenir des liens significatifs avec les autres. Nous voulons et avons besoin de nous sentir acceptés, compris et utiles. Lorsque nos besoins d’inclusion ne sont pas satisfaits, nous nous sentons seuls, exclus et non désirés.

Les personnes ayant un faible besoin d’inclusion ont tendance à être introverties ou retirées. Elles peuvent ne pas apprécier vos efforts pour les inclure. Les personnes qui ont un grand besoin d’inclusion ont tendance à être extraverties et engagées. Elles peuvent ne pas se rendre compte quand vous les laissez de côté ou les excluez.

Contrôle

Tout le monde a besoin de prendre des décisions et d’influencer les événements et les autres autour d’eux. À d’autres moments, nous devons nous soumettre et permettre à d’autres d’avoir ce contrôle sur nous. Lorsque nos besoins de contrôle ne sont pas satisfaits, nous devenons anxieux.

Illustration. (Brooke Cagle/Unsplash)

Les personnes ayant un faible besoin de contrôle acceptent que quelqu’un d’autre prenne l’initiative. Il se peut qu’elles n’apprécient pas vos efforts pour les encourager à prendre l’initiative si c’est ainsi qu’elles préfèrent être traitées. Les personnes qui ont un grand besoin de contrôle préfèrent prendre les choses en main. Elles peuvent ne pas se rendre compte quand vous préférez diriger alors qu’elles veulent le faire.

Affection

Tout le monde a besoin d’occasions d’exprimer et de recevoir de l’affection. Nous voulons et devons établir des liens et des relations étroites. Mais à d’autres moments, nous avons aussi besoin d’intimité. Lorsque nos besoins d’affection ne sont pas honorés, nous nous sentons insatisfaits et négligés ou exposés et vulnérables.

Les personnes ayant peu besoin d’affection acceptent d’être seules. Il se peut qu’elles n’apprécient pas vos efforts pour leur donner de l’affection si c’est ainsi qu’elles préfèrent être traitées. Les personnes qui ont un grand besoin d’affection ont besoin d’établir de bonnes relations avec ceux avec qui elles s’associent. Il se peut qu’elles ne s’en rendent pas compte lorsque vous résistez à leurs efforts pour partager leur affection.

Ce cadre de compréhension des besoins interpersonnels peut fournir un moyen aux collègues de s’indiquer mutuellement si ces besoins sont élevés ou faibles.

Alors chacun doit être prêt à s’adapter aux besoins de l’autre. L’idée est de continuer à travailler pour améliorer vos relations jusqu’à ce que vous réussissiez.

Selon William Schutz, les relations les plus fructueuses sont celles qui existent entre des personnes qui ne sont extrêmes dans aucun de leurs trois besoins interpersonnels. Voici les règles qu’il suggère pour éviter les comportements extrêmes.

Inclusion : Il est préférable d’être sociable, adaptable et prêt à inclure et à être inclus.

Contrôle : Il est préférable de réagir démocratiquement au milieu d’une situation de conflit. Faire preuve de souplesse et être prêt à se manifester lorsqu’il est souhaitable et utile de le faire.

Affection : Soyez gentils et attrayants, mais soyez aussi prêts à donner aux autres l’espace et l’intimité dont ils peuvent avoir besoin.

Pour savoir si vos besoins interpersonnels sont élevés ou faibles, l’évaluation FIRO-B est recommandée. Vous pouvez en apprendre davantage et passer l’évaluation en visitant DiscoverYourPersonality.com.

Jeff Garton est un auteur basé à Milwaukee, formateur professionnel certifié, ancien directeur des ressources humaines et fournisseur de formation. Il détient une maîtrise en communication organisationnelle et en gestion du personnel du secteur public. Il est un créateur du concept et de l’enseignement de la satisfaction professionnelle.

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